新宿区の会計事務所 ペンデル税理士法人『所長ブログ』

国家的危機下におけるリーダーの交代について

今回はちょっとオーバーなテーマになってしまいましたが、今年は多くの主要国家のリーダーが変わります。この国家リーダーの交代に関して、多くの識者が、世界経済や平和に対して大きな波乱要因となる可能性を指摘してきました。

日本の2年半前の政権交代は、タイミングとしては最悪であったと思います。危機管理という点において、あまりにも不慣れな政権に、しかもリーダーとしてあまり相応しくない人物に国家のかじ取りを託したとたん、未曽有の大災害に見舞われてしまい、その対応のまずさから、日本だけでなく世界もが大きな混乱に巻き込まれてしまいました。

昨年の金正日総書記の、突然の死去は極東地域の地政学的リスクを一時的に高めましたが、今回のミサイル発射後もそれほど緊張が高まらないところを見ると、権力承継はスムーズに進行しているのかもしれません。

そのような中、フランスでの大統領選の行方が注目を集めています。スペインを震源とする最近のユーロ危機第2弾は、スペインのラホイ首相がＥＵと年初に交わした約束を反故にしたために起きたわけですが、財政緊縮路線に反対する立場に立っているオランド氏が勝利すると、サルコジ大統領とドイツのメルケル首相との絆によって展開してきたユーロ再生のシナリオが崩れてしまう恐れがあります。その結果、フランスを震源とする第3弾の危機に発展するかもしれません。

改革には痛みが伴いますが、一般国民・大衆はそのことを良く理解できず、反対を唱え、国家による救済を声高に唱えます。それに迎合する政治をポピュリズムといいますが、ギリシャもスペインもそしてフランスもポピュリズムに陥るということになると、ユーロ危機は最悪の事態（最終章）にまで進展することになるでしょう。

さて、今や日本にとって最も重要な国家となった中国でもリーダーが交代します。重慶市の有力者であった党書記の薄熙来氏を突然失脚させるなど、権力闘争を重ねながらも、習近来体制は固まりつつあるようです。失脚の理由として不正蓄財などが言われていますが、文化大革命的なポピュリズムに傾いたからということも一因のようです。

そして、最後は世界のリーダー的存在であるアメリカですが、ひところの人気を失ったオバマ大統領に代わるリーダーが共和党にいないということはアメリカにとっても、世界にとっても皮肉にも「ＮＯ　ＣＨＡＮＧＥ！」という点で幸運となるかもしれません。

さて、このような状況下において、我々経営者はどのように対処すべきでしょうか？
「外国のリーダーが変わろうと別に関係ない」とノー天気で経営するか？「もしユーロが崩壊したら？何かのきっかけでアメリカの不良債権問題が再燃したら？消費税でもたもたしている間に日本の国債が暴落したら？」と考えて、危機に備えて経営するか？あなたはどちらですか？

５月１９日開催予定のペンデル社長塾は「日本の将来不安に備えた中小企業の生き残り策」と題して私が担当します。ぜひ、ご参加ください。

国債は暴落するのか？

財務省によると、昨年12月末で国の借金の総額は958兆円に達したそうです。財政赤字がどんどん膨らみ、平成24年度予算案は支出92兆円に対して税収はその半分にも満たず、40兆円。足りない分はほとんど国債発行による借金でまかなおうというものです。このままではますます国の借金は膨らみ、いずれギリシャのように破綻してしまうと、多くの専門家たちが指摘しています。
彼らのそのような警鐘に対して、別の専門家たちからは
① 日本の国債はそのほとんどが国内で消化できているから大丈夫
② デフレ下では金利上昇は起きないから大丈夫
③ ユーロという単一通貨に縛られるギリシャと違って為替による調整（円安）によって景気回復し、税収が増えるから大丈夫
といった反論がなされています。

　これらの反論に対する私の意見は
①については、経常収支が赤字になりかけており、そろそろ国内の資金も枯渇しかけている。その証拠に日銀が引き受け枠を増やして万一に備え始めている。この施策はインフレを引起すため、従来から禁じ手とされていた。
②については、日銀は最近１％のインフレターゲットを定め、金融緩和策を打ち出した。そのため円が安くなり、景気回復期待で株価も大幅に上昇した。
③については、景気回復による税収増といってもせいぜい10兆円程度（バブル絶頂の時でも60兆円）。景気が良くなれば金利も上昇し、そのために国債に対する利払い費が嵩んでしまう。仮に金利が1％アップすると利払い費は10兆円増えてしまう（ちなみに10兆円は消費税4％分）。1980年代は国債残高のうちに50％以上が10年超の長期国債で調達されていたが、今は15％程度に低下、すなわち短期借入れによる自転車操業状態になっている。短期借入れに頼った資金繰りがどれだけ危険かは企業経営者なら誰でも知っていること。また、このことは金利上昇の影響をすぐさま受けて、利払いによる財政支出がすぐに増加することも意味する。

　以上のような理由により、私はいずれ、日本の国債が売りたたかれる日が来るのではないかと恐れています。そのようにならないように政策当事者たちには早く金魚鉢の中の争いを止め、荒れ狂う荒海で難破しかけている日本丸を救って欲しいと願っています。
　さて、皆さんはこの問題についてどのように思われますか？万一の事態への備えはできていますか？来る4月8日。ペンデルではSBI証券とタイアップして、『不安への備え、如何にあるべきか』をテーマとして東京フォーラムでセミナーを開催します。ぜひご参加ください。

発言することと責任について

先日、ある高名な大学教授の講演を聞きました。原発廃止反対。放射線の人体に対する影響もそれほど恐れることはない。と主張する教授の話の展開はおよそ以下のようなものでした。

「卵はコレステロール値を高める」ということを現代人は明治以降、つい最近まで信じ続けてきた。このことに疑問を持った日本のある医学者が調べた結果、卵を食べさせた兎に動脈硬化ができたという実験結果から導き出された結論であることが分かった。しかし、兎はもともと植物しか食べず、コレステロールを摂取しないため体内のコレステロール値をコントロールできない。日頃コレステロールを摂取している人間にストレートには当てはまるわけではない。このことは医学会において「世紀のスキャンダル」とされているというお話。
　次に放射線は染色体を傷つけ、突然変異を引起すということをアメリカのマラーという科学者（ノーベル賞を受賞）がショウジョウバエの実験で確認し、1946年に発表。それ以降、「放射線は有害」という認識が社会に広まったというお話。しかし、最近の研究で多くの動物はDNAに傷がついても修復する機能を持っているにも拘らず、ショウジョウバエは精子のDNA修復能力を一切持っていないということが分かったというお話。
3つ目は省略しますが、4つ目はビキニ環礁で被爆して亡くなった第5福竜丸の船員の死因は輸血によるウィルス感染が引き起こした肝硬変で、被爆によるものではなかったというお話。
さらには、原発事故の起きたチェルノブイリ地方はもともと甲状腺ガンが多い地方で、原発事故は大した影響を与えていないという趣旨のお話も出てきました。

これらの話を聞いた時は「へー、そうなんだ」と納得したため、早速ブログにて皆さんにご紹介しようと思い、インターネットで調べたところ、1つ目と2つ目のお話は概ね教授の話されたとおりでした。第5福竜丸の件に関しては、アメリカは乗組員に対して見舞金を出したが、直接の死因については日本側の主張（被ばくが直接の原因）と違う主張（教授の話と同じ）をしているということが分かりました。そして、チェルノブイリに関するサイトには、事故以降甲状腺ガンの発症率が顕著に高まっている統計データやガンに苦しむ子供たちの画像がたくさん出てきました。
果たして真実は如何に？

高齢化社会を迎え、人口が減少し、産業の競争力も失い、国力を低下させつつある日本が、原子力を完全に放棄して、今後さらに高騰するであろう石油エネルギーへの依存を相対的に高めることは政策的に過っていると私は考えています。そのような私ではありますが、「原発廃止反対」を唱えるために「放射線は怖くない」と論じる教授の理論の飛躍に違和感を憶えた次第です。
聞き手に対して影響力を及ぼしうる立場にある人間はその発言により多くの責任を伴います。私たち会計事務所は会計や税務といった専門分野において、そのような立場に立っています。今回のケースはその責任をあらためて認識する良い機会となりました。

お蔭様で20周年、健康のために今年はお酒を飲みません！？

皆さん、明けましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。
ペンデルはお蔭様で今年の9月で創業20周年を迎えます。長年のご愛顧、誠にありがとうございました。
ペンデルが創業した1992年は、折りしも日本経済はバブル崩壊の真っ最中で、個人的にも、開業の1ヶ月前に父親が急死し、まさに嵐の中に一人ぼっちで船出するような大変なスタートでした。そして、その後の20年間は顧問先のために、あるいは事務所のために、ただただひたすら働いてきたため、あっという間に過ぎ去ってしまったような気がします。そのような中、お蔭様でクライアントも徐々に増え、スタッフも総勢30人近くの規模になってきました。これもひとえに皆様のご愛顧のお蔭と感謝いたしております。

「会社の寿命30年説」によれば、優良企業として元気がいいのはせいぜい創業30年までだそうです（日経NEEDS）。あと10年もすれば私も65歳を過ぎ、高齢者の仲間入りをすることになります。このままでは、「30年説」が当てはまってしまう可能性があります。そこで、「ビジョナリーカンパニー」でジム・コリンズが述べているように、「フォアー・ザ・カンパニー」の理念を組織の中に浸透させ、私自身もその考え方に立って、この10年間でしっかりと事業承継の基盤を作り、「30年説」を覆そうと思っています。そのためには、その間自分自身が健康でいなければなりません。

というわけで、今年は健康のために「断酒」をすることにしました。河口湖マラソンで10年ぶりに４時間を切ったということは12月のブログでお知らせしました。私がマラソンを始めたのは、40歳になった年の初めに「42歳で42キロ走ろう！」と無謀とも思える目標を設定したことがきっかけですが、20周年を迎えるこの年の目標は「週６日の断酒！」です。「週に1回は休肝日を！」と言われ続けて早や20年。週一どころか月一も休肝日を作れない意志の弱さを嘆き続けてきたわけですが、今回、逆転の発想で「飲酒は週に１回！」という目標を掲げることにしました。
「酒は百薬の長」といわれますが、「過ぎたるはなお及ばざるが如し」でもあります。私の場合、中性脂肪の値が高いとか、アレルギー性鼻炎で嗅覚が麻痺するといった飲酒の弊害がいくつも表れるようになったため、ちょうど良い潮時なのだと思います。あるお酒の好きな社長が、1ヶ月の断酒によって「頭の切れが良くなった」と話しておられたことを、今改めて思い出していますが、健康にも良くて、しかも、切れの良くなった頭でお酒を飲まない時間を有効に活用できるのでいいことずくめのような気がします。

お酒好きの皆さん、あなたもいっしょにチャレンジしませんか？ちなみに、今回の私の決断は、税理士のYさんやA社のW社長に影響されています。
　

10年ぶりにサブフォー達成！

フルマラソンを4時間以内で完走することをサブフォーといいます。私がマラソンにはまってしまっていることをこのブログを読まれている方は既にご存知のことかと思います。そして、この何年もの間、市民ランナーの勲章とも称されるこのサブフォーを達成できていないということも。
その私が、先日開催された第36回河口湖マラソンで遂に、なんと10年ぶりにサブフォーを達成したのです。今回はその喜びを皆様にもお伝えしたく、そのことについて書こうと思います。というよりもそのように決めていましたが・・・。

私が最後にサブフォーを達成したのは、ちょうど10年前のこの大会でした。その後腰痛の発症をきっかけにフルマラソンをしばらく休み、東京マラソンの第1回大会で復帰。しかしながら、レース前の骨折や肉離れなどのけがのために、参加はすれども3回続けて4時間の壁を破れずにいました。
今回の目標は「とにかく4時間切り！」。そのためにレース前の練習で古傷のふくらはぎを痛めないよう、無理をしないことに気を配りました。ところがまたしてもやってしまいました。10月の終わりに30キロ走をこなした、その翌日にゴルフの練習場でふくらはぎに軽い肉離れを起こしてしまったのです。油断大敵！の典型ですね？ただ幸いなことに昨年より症状が軽かったことと、2週間練習を休み、そのあとも軽い練習に抑えたことが功を奏して、何とかスタートラインに立つことができました。このあたりは過去の失敗経験が役立ちました。
レース当日の作戦は、とにかくイーブンペースを保つこと。最初の20キロまではそれぞれの5キロを27分前後で走り、30キロまではそれぞれ28分以内で、そして40キロまでは同じく30分以内で走るという単純な作戦です。この作戦通りに行けば最後の2.195キロを16分かけても4時間以内で走れる計算になります（ちなみに前回の東京マラソンでは16分30秒かかりました）。
結果はまさに作戦通り。5キロごとのラップタイムは26’58、27’13、26’55、27’13、27’42、28’11、29’02、29’53、そして最後の2.195キロを14’14でカバーして3時間57分21秒でゴールすることができました。

私はマラソンと経営は、「限られた資源を最適に組み合わせて目標を達成する行為」という点で非常に似ていると思っています。目標を設定し、マイルストーンごとにその達成水準をチェックする。差異があればその原因を検討し修正活動を行う。その結果についても情報をしっかりと収集しながらトレースする。この繰り返しで経営目標を達成する。マラソンも同じですね。
100分の1秒単位で自分のタイムを測れるといわれる、一流のスピードスケートの選手の体内時計ほどではないにしても、我々市民ランナーにおいても、日頃の練習で自分の体調とスピード感とその結果のタイムとの関係を常にチェックすることを習慣化すると、1キロ5秒ぐらいの誤差で自分のタイムを測れるようになります。肌感覚と呼べばいいでしょうか？この肌感覚のおかげで、今回のレースでも5キロごとのラップタイムは、走りながら自分の体と対話するようにして立てた予想と20秒以上狂ったことはありませんでした。
経営の世界でもこの肌感覚は大事だと思います。経営者の皆さん、あなたの業績予想は月次ベースで、あるいは週次ベースで当たりますか？管理部門からの情報と営業部門や製造部門からの情報をもとに行う予想（肌感覚）は実績と合っていますか？経営における肌感覚を磨くことを習慣化すれば月次試算表が上がってくる前に直近の業績を予測することができるようになります。

経営者の皆さん、私と一緒にマラソンと経営の肌感覚を一緒に磨いてみませんか？

価値観の共有

ひと月に1回しかブログを書かなくなってから久しくなりますが、次回はこんなことを書こうかな・・・などと考えているうちに、あっという間にひと月が経ってしまいます。今回はちょっとアプローチを変えて、このひと月の間にブログに書こうと思ったことを一つに絞るのではなく、3つのテーマを取り混ぜて書いてみようと思います。

まず1点目は「戦略と実行」と題して開催されたセミナーで学んだことです。多くの企業で戦略が語られながらなぜ実行されないのか？なぜ組織が動かないのか？このテーマに関して慶応大学のビジネススクールの清水教授が「組織的コミュニケーションが『戦略実行力』を高める！」という講演で私を納得させてくれました。ポイントは戦略の原点に立ち戻り、自社の目的、価値観を共有するために組織的コミュニケーションを「わざわざ」行う必要があるということ。カルロス・ゴーンが改革を進めるうえで、なぜ一番難しい鉄鋼会社との交渉を最初に選んだのか？アサヒビールがスーパードライで勝負をかけた時に、最高級のホップを使った理由は？いずれもその戦略の目的を社内に本当に理解させるため、トップの本気度を伝えるために必要なことだったということです。たとえばリストラを推し進めるうえで、まずトップ自らが身を削って手本を示す。このような危機感共有のためのコミュニケーション戦術を実行できなければ、改革は成功しないということです。しかし、まだまだ中途半端な企業は多いように思います。

2点目は同じセミナーの第2部でコンサルタントの長尾一洋氏が述べた「ドメインコンセンサス」という言葉について。「自分たちの会社は何をもって存在するのか？自分たちの事業領域は何か？」という点について社員全員が正しく理解し、理解を共有できていれば、経営環境が大きく変わってもその企業は成長し存続できるということ。会計事務所の仕事は何か？決算書を作ること？税金の計算をすること？これらの仕事は会計事務所の一部ではあっても本質ではありません。「会計事務所の仕事はクライアントに対して経営に有用なあらゆる情報を適時・的確に提供すること」というようにその本質をとらえると、我々の業務はものすごく幅広いものとなります。どうしたらクライアントの売上を伸ばせるか？経費の無駄遣いはないか？組織を活性化するにはどうしたらいいか？組織の弱点を補完するためにいい提携先はないか？どうしたら事業承継がうまく行くか？などなど

3点目はまたユーロの問題。みなさんは「日経ヴェリタス」という新聞をご存知でしょうか？初めて買おうとした時、思わず売店のおばさんに「え？そんなに高いの？」と聞いてしまいましたが、1部500円もします。先日、その新聞にギリシャの「デフォルトの歴史」が書かれていました。さすが西洋文明発祥の地ギリシャです。古くはなんと紀元前377年に既にデフォルトを起こしているそうです。そして19世紀以降でも1826年,1843年,1860年,1893年,1932年と5回も・・・。まさに古代から現代に至るまでのギリシャの歴史は「デフォルトの歴史」といっても過言ではないでしょう。そのようなギリシャのために「なぜ俺たちが汗水流して稼いだ金を貢ぐ必要があるんだね」ドイツ国民の声が聞こえてきそうです。このこと一つをとってもヨーロッパの人たちの「価値観の共有」は難しいと思ってしまいます。

トップのリーダーシップについて

野田政権になって1か月が経過しました。10月3日の日経新聞によると内閣支持率は58％で就任直後に比較すると9ポイント低下したそうです。菅政権の時（後半の支持率は20％前後）に比べると、少なくとも国全体が前へ向かって動きだした感はあるので、下がったとはいえ、及第点に近い評価であるというのはうなずける感じがします。

その野田首相が目指すリーダーシップというのは「現場の声を聞いて政策に反映させること（いわゆる民主的リーダーシップ）」だと言われています。リーダーシップのスタイルが①専制的リーダーシップ②民主的リーダーシップ③放任的リーダーシップに分類されていることを思い出したので学生時代の経営学の教科書を開いてみると、「3つのスタイルのうち、どのリーダーシップが最善のリーダーシップかについては、一概には言えない。リーダーシップを発揮すべき組織が置かれた状況とそのリーダーの資質によって発揮すべきリーダーシップのスタイルは異なってくる。」という意味のことが書かれていました。
2日の日経新聞には「30日の党大会で首相は『ローギアを入れたところで、これからギアチェンジしていく・・・』と語った。局面打開には「攻め」のリーダーシップも必要になると、首相も感じ取っているのかもしれない」と書かれていました。
まずは対話の姿勢で体制を整え、自らの賛同者を増やし、力を蓄えつつ自分の考えを徐々に打ち出していく。野田政権が民主的リーダーシップから専制的リーダーシップへ転換することができれば、日本も長いトンネルから抜け出ることができるかもしれません。

以上は国という大きな組織のトップである首相の話でしたが、以下、私どもが最も身近に接する会社組織におけるリーダーシップについて考えてみましょう。
社長の最も大切な仕事は会社の進むべき道を示し、その方向へ組織を導くことです。そのためにリーダーシップを発揮しなければなりません。このことに関して、ドラッカーは「リーダーシップの本質はカリスマでも資質でもない。リーダーたることの第一の要件は『リーダーシップを仕事とみることである』」といっています。そして、「リーダーとは目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。もちろん妥協することもある。」といっています。

ペンデルは先月28日に19回目の創業記念日を迎えることができました。ここまでやって来られたのはトップとして、それなりにリーダーシップを発揮して来た成果かと自負しています。今後も組織の規模は大きくなっていきます。その成長の過程でますます強力なリーダーシップを求められるかと思います。多様なクライアントのニーズに的確に応えていくために「所長としての仕事」をしてまいりますので、皆様、今後ともご支援よろしくお願いします。

まさかそんなことには・・・その２

米国の債務上限の引き上げ問題は土壇場で与野党が譲歩し合って決着しましたが、そのような中途半端なやり方では米国の財政赤字の問題は改善しないということで、S&Pは米国の国債を格下げしました。その判断を支持するかのように、世界の株価は連鎖的に下がっていきました。その最大の原因は「政治リスク」。危機に対して政治が機能しないリスクを市場が感知し、資金が株式市場から逃避したことによる連鎖株安でした。

それも少し納まったかと思うと、今度はスペインとイタリアの財政破綻懸念が高まり、それらの国債をフランスの銀行がたくさん持っているということで、フランス国債の格下げ懸念が高まってきているようです。そのような中、ムーディーズは日本の国債の格下げを発表しました。他に資金の行き場がない状況のため、市場は無反応でしたが、菅前総理は「残念」の一言だけ。そのことにも大きな「政治リスク」が感じられました。
最近の急激な円高は、ほかに買えるものがないため、一時的に日本の国債に資金が逃避していることが原因、と説明されていますが、GDPの２倍にも債務残高が膨らもうとしているにもかかわらず、増税の議論さえまともにできない国家の「政治リスク」を市場が感知し始めた時には、本当に日本国債の暴落という事態が起こるのかもしれません。しかし、それがいつ頃起こるのかは誰にもわかりません。経済オンチの菅さんから野田さんに変わって少しはそのリスクが軽減されることを願うばかりです。

金のバブルの崩壊は起きるのか？中国バブルの崩壊は本当に起きるのか？起きるとすればいつか？何が引き金になるのか？それも誰にもわかりません。アメリカでは住宅ローンの不良債権処理の先送りが限界にきており、バンクオブアメリカが破綻しそうだという記事を読みましたが、もしかしたらそれが引き金になるのかもしれません。

いま世界の金融市場がこのように様々なリスクを抱えつつも、そのリスクがあまりにも大きいため、なかなか処理の方向性を定められなくなっているというのが現状のようです。
そのような中でわれわれはどのように対処すべきでしょうか？月並みなアドバイスしかできませんが、まず実践すべきは少しでもキャッシュポジションを高めるということ。そして、少しでも利益確保・現金確保のための努力を惜しまないということかと思います。

まさかそんなことには・・・

3.11の震災以来、政府や民主党の迷走ぶりに多くの国民が大いに憤慨し、危機感を抱いたことと思います。現在においても、その迷走は留まることを知らず、ますます迷路に迷い込んでしまっています。今では多くの国民があきらめに似た気持ちを抱いてしまっているのではないかと思います。このようなことを続けていくうちに日本の公的債務問題に火がついて、国債が暴落し、ハイパーインフレが襲ってくる。多くの識者がこの事を警告していますが、まさかそんなことには・・・・。そう願うしかありません。

アメリカの議会も土壇場の攻防を続けています。国家債務の限度額を引き上げる法案をめぐって政府と共和党が大きく対立し、このままではデフォルトに陥り、公務員の給与や年金、その他国家事業にかかわる費用の支払いができなくなる事態を避けるのに、あとわずかの猶予しかなくなってしまいました。まさかそんなことにはならないだろう。アメリカ議会では第2次大戦後、これまでに１００回近くも上限を引き上げてきているのだから、今回もギリギリのところで双方が妥協するだろう。と、多くの関係者が期待していると思います。しかし、一方で、もしかしたら・・・ということで、ドルが売られ円が買われています。もしもデフォルト、ということになれば世界経済に与えるインパクトはサブプライムローンやリーマンショックに匹敵する可能性があると多くの識者が警告しています。
ユーロの危機も気になります。ユーロ加盟国のお荷物となっているポルトガル、イタリア、ギリシャ、スペイン４か国の頭文字をとったPIGSという略語が有名になりましたが、その４か国のうち最初に火が付いたギリシャは、国家財政の状態を粉飾してユーロに加盟したことが判明していますが、それを指南したのはゴールドマンサックスだそうです。そのゴールドマンサックスの副会長を務めていたドラギ氏が欧州中央銀行の次期総裁に就任することに決まっています。まさかユーロ全体で粉飾をしようというわけではないと思いますが、大きな思惑を勘繰りたくなる人事です。

さて、PIGSの最初に来るポルトガルですが、その首都リスボンは1755年に死者3万人を数える大地震に見舞われています。それを機にポルトガルの国家勢力は一気に下降していったと言われています。そして、日本もこのままでは東洋のポルトガルになってしまうのでは、と囁かれ始めているようです。まさかそんなことには・・・

このように、まさかそんなことには・・・と思いたいことが世の中ではたくさん起きています。
サブプライムローンの問題は顕在化する何年も前から警鐘が鳴らされていました。リスクに対する備えが必要な時かと思います。

またまた、マラソン・駅伝がテーマです。

先日、私のブログの読者から、「東京マラソンは走らなかったのですか？」という質問を受けました。そういえば結果報告をしていませんでしたね。
３月のブログで取り上げようと思っていたのですが、大震災の騒ぎのさ中でなんとなく個人的なことを取り上げるのが憚られて・・・

　結果は、4時間7分31秒。目標の4時間ギリは果たせなかったのですが、「３重苦」を克服してのこの結果には「大満足！」です。
「３重苦」とは①古傷のあるふくらはぎを１月末の新宿シティーハーフマラソンで痛めたため、2月の初めからレース直前まで練習を中止せざるを得なかったこと。②レース2週間前に引いた風邪を（念のためと思って病院に通ったにもかかわらず）こじらせて、ひどい「咳喘息」になり、レースの当日までステロイド薬の服用。③最悪のコンディションが気になり、レース前日はなかなか寝付けず、睡眠薬代わりに「ドラッカー」を読み始めたら逆効果でかえって目がさえて、結局睡眠時間２時間。というものです。
　まるで、サブプライムローンで傷んだ経営に、リーマンショックが襲い、さらに大震災がダメ押ししたような状況下での上記のタイム。今より１０歳以上も若い時に出した自己ベストが３時間50分程度の自分が、このタイムで走れたことはほとんど奇跡のようにも感じられる次第です。
　原因は何か？自分なりに以下のように分析しました。
①オーバーペースにならない＝無理をしないことに重点を置いた計画を立てたこと
②レース当日に最悪のタイムを４時間３０分に設定し直したこと
③練習を休んだ結果、ふくらはぎの状態が改善していたこと
④ふくらはぎの筋肉を保護するためのサポーターを使用したこと
⑤１０キロ付近から足の裏にマメができて、無欲になれたこと（２０キロ付近で治療のため２分間のロス）
⑥練習不足によるスタミナ不足を補うためにレース中の水分や栄養補給に細心の注意を払ったこと
⑦レース終盤に足が動かなくなっても、立止まって屈伸やマッサージはしても、だらだらと歩くことだけは絶対にしなかった（させなかった）こと
まだまだ、あげたらキリがありませんが、とにかく現状をしっかりと認識し、その状況を踏まえた事前の対策を講じ、また状況の変化に応じた修正を行い、最低限の目標は何が何でも達成するということに徹したこと。これが２回目の東京マラソンで自分なりに満足のいく成果を得ることができた要因だと思っております。

ここまで読まれた皆さん！これって、経営と同じだと思いませんか？ヒト、モノ、カネいずれも有限です。その有限な経営資源をうまく活用し、経営目標を達成する。目標達成に障害が現れたら、対策を講じたり、目標を修正したり・・・マラソンを走れば経営がわかる！とまでは言いません。経営が好きな人はマラソンも好きになる！これは確かかもしれません。１１月のつくばマラソンで１０年近く実現できていない４時間ギリ（サブフォー）を狙います。皆さんご一緒にいかがですか？
Facebookで仲間を募集しております。ぜひ！

ちなみに、７月１１日のペンデル社長塾のテーマは「ビジネスに役立つFacebookの活用法」です。こちらもぜひ！

駅伝大会への参加で得られたもの

　ゴールデンウィーク最後の日曜日、ペンデルの韋駄天たちは赤羽の荒川河川敷で開かれたEKIDENカーニバル東日本大会に参加しました。4人一組で襷をつなぐ23キロのロングの部に２チーム8人での参加でしたが、応援に駆けつけてくれたスタッフの声援を背に、みんな激走しました。
結果は一般男子の部で414チーム中172位と231位。
ジョギングが趣味の私と、昨年からマラソンに目覚めたもう一人を除けばほとんどレース参加が決まってからトレーニングを始めたような素人集団。その割にはまあまあの結果だったかと思います。

　さて、この駅伝大会への参加で得られたものは何だったのか？
まったく走る習慣がなかった者が、この日のために練習を始めて、最初は３キロ走るのがやっとで、しかも17分ぐらいかかっていたのに、本番では5キロを22分台で走れるぐらいに成長し、「やればできる！」と自分を再発見したこと？
あまり運動の得意そうでない者が、実は高校の長距離競争で好成績を収めていた事が分かり、「結構やるじゃん！」と再評価されたこと？
部下の前で無様な走りを見せまいと夢中で走ったが、あまりの苦しさに「日頃が大切！」と健康管理に目覚めたこと？
打ち上げの飲み会で、何かをやり遂げた後のビールのおいしさを再認識したこと？
人それぞれで、いろいろあったかと思いますが、この大会参加を企画し、ちょっと強引に推し進めた私としては、昨年の社員旅行で部門対抗のテニス大会でもそうであったように「仕事もレクリエーションもみんなで取組めば楽しい！」ということを感じてくれた事だと思っています。

　ということで、ペンデルでは10月2日に開催される「東日本国際駅伝」にも参加することを決定しました。
皆さんも私たちといっしょにチームを組んで走りませんか？

大地震の後の備え

はじめに、今回の大地震で被災された方々に心よりお見舞いを申し上げます。

テレビのニュースで報道される現地の様子を見ながら、わが身を置き換えて考える毎日が続いていますが皆さんはいかがでしょうか。
今回、東京も大混乱に陥り、交通機関の乱れや原発事故の影響による停電で不自由を強いられていますが、多くの人が「この程度の辛抱は当然」という感じで、現状を受け入れつつあるように思います。
人も企業もこのようにして環境の変化に適応して生き続けなければなりません。駅のホームや通路の照明が少々暗くても、最初は違和感があってもそのうちに当然のこととして受け入れるようになると思います。「電車がいつ止まるかわからないから早めに帰ろう。」という生活のパターンが数カ月の計画停電の産物として定着するかもしれません。
多くの企業が地震直後の大混乱からは徐々に立ち直りつつあります。ガソリンなどの燃料不足の状態も近々解消されるかと思います。しかしながら、停電が続く限り、企業の生産体制の混乱や、消費者の“縮み志向”はなかなか解消されないのではないかということが危惧されます。
私どものクライアントには飲食店も数多くあります。リーマンショック後の売上減少やデフレ現象の中でなんとか経営努力を続けて生き残ってきたのですが、今回の地震による“縮み志向”はもしかしたら致命傷になるかもしれません。ある小さなアパレルメーカーはデパートの営業時間短縮の影響があって春ものが売れなくなってしまったようです。体力の弱いこれらのクライアントが行き詰まることが心配です。
今回の地震の直接的な損害はGDPの3～5％、15兆円～20兆円に上るという試算が新聞に出ていました。また、日本との経済的なつながりの深いアジアの新興国、例えばベトナムでは経済成長率を1％程度押し下げる可能性があるとも出ていました。では当事国の日本では？計画停電が長引くようだと、もしかしたら直接損害と同じくらいの経済損失になるかもしれません。
大きな災害が起きると災害対策マニュアルを作ったり、非常用の水や食料を備えたりという動きが起こりますが、そのような対策も確かに重要ですが、“縮み志向”による売上の減少、その結果起こる資金繰りの悪化にまずは備えるべきだと思います。
政府は地震によるこのような直接・間接の損害から企業を守るための様々な支援策を打ち出しています。その詳細については私どもが緊急で配信したメールでお知らせさせていただきましたが、場合によっては、そのような支援策も上手に活用しながら難局を乗り切るようにしましょう。
そして、我々の元気を被災地の皆さんに送るようにしましょう。

国家衰退の5段階

先日の日経新聞に載った「日本の債務残高・先進国史上最悪水準に」の記事を読まれた方も多いかと思います。日本の借金が第2次世界大戦後のイギリスを越える事が確実になったようです。イギリスはその後、財政悪化や英国病に苛まれ、サッチャー首相の登場まで衰退の一途を辿りました。かつて7つの海を支配した栄華はどこへやら、経済力の点ではヨーローッパの一島国となってしまいました。
昨年、日本はＧＤＰで中国に世界第二の地位を奪われました。人口の多い超大国が成長すれば絶対額が大きくなるのは当然なので、ＧＤＰは2位でも3位でも大きな問題ではないと思います。そのことよりも公的債務残高が増え続けることのほうがよほど問題ですが、日本の国政を預かる国会は国家の危機そっちのけでコップの中の政局争いで、来年度の予算の成立が非常に困難な状況に置かれています。

日経の記事によると、正確なデータのない終戦直後の日本やドイツのハイパーインフレは格別にしても、そのような状況に置かれた国家は大幅な通貨の下落とインフレに見舞われるということは過去の歴史が物語っています。今の日本という国家の状況を、ビジョナリーカンパニーの企業衰退の5段階になぞらえると、

第1段階は戦後の急成長により「ジャパン　アズ　NO．１」と讃えられたことによる傲慢
第2段階は赤字国債の増発、内需振興を謳ったバブルの創出とその後の崩壊
第3段階は国家財政の危機を内外から叫ばれてもばら撒き政策を継続するリスク感覚の欠如

ということになろうかと思います。「赤字国債を発行しているといっても国内で消化されているから大丈夫！」という楽観論も出ましたが、間違いを指摘されて今はそのようなことをいう人も少なくなったように思います。国民が銀行に預けてある金融資産の相当部分が民間企業への貸付や国債の買支えに使い果たされ、もうあまり残っていないという現状認識がだいぶ浸透してきているのかもしれません。「先進諸国に比べると消費税の税率が低いのでまだまだ大丈夫！」という呑気な意見もありますが、「週刊ダイヤモンド」の先週号で野口悠紀雄先生が、「税率を5パーセント上げても財政収支改善効果は7年しか持たない。」という指摘をしていました。

人気取りのばら撒き政策を即刻改めて財政再建に取組まなければならないのです。先ほどのような呑気な意見が国会議員から出ていることは「リスク感覚欠如」の最たるものであり、日本国はまさに「衰退の第3段階」にあると言えるでしょう。
「起死回生のハイパーインフレによる借金棒引き！」まさに第４段階とも言えるこのような暴挙をまさか財務省あたりがたくらんでいるとは思いたくありませんが、自ら望まなくともいずれ国債の買い手がいなくなれば、円安やインフレが日本を襲う可能性はきわめて高くなるでしょう。

特定の政党を批判したりするつもりはありません。国家衰退の危機に瀕している日本国の指導者層に対する怒りからこのようなことを書いてしまいました。皆さんはこの問題に対してどのように思われますか？

余談

今度の日曜日はいよいよ「東京マラソン」です。1月末に出場した新宿シティーハーフマラソンで古傷の左ふくらはぎを痛め、回復のために練習をずっと休んでしまいました。その間風邪も引き、いまだ全快せず。このところの忙しさで腰痛も再発。
このように、業績が振るわない会社の社長のように言い訳がたくさんあります。そのような状況で如何に走りきるか、しっかりと作戦を立ててレースに臨みますので、応援よろしくお願いします。ちなみにゼッケンナンバーは　Ｅ28312　です。

マラソンと経営

新しい年を迎えたのはつい先日のように思えますが、間もなく１月を終えようとしています。皆さんは新しい年をどのようにスタートしましたか？いきなりダッシュできた方もおられる一方、スロースタートで着実な一歩を踏み出した方もおられると思います。私はどちらかというと後者の方でしょうか？

12月のブログで「ビジョナリ―カンパニー③　衰退の5段階」を読むことをお勧めしましたが、皆さんは読まれたでしょうか？順番が逆になりますが、私はその後に「ビジョナリカンパニー②　飛躍の法則」も読みました。そこに書かれている、「飛躍のためには「弾み車」を押し続け、飛躍への転換点を迎えるまで焦らずにじっくりと、とにかく愚直なまでに継続することが大切」ということが私の脳みそに刷り込まれたせいでしょうか。気持ちの上でも実際の動きの点でも落ち着いたゆっくり目のスタートを切った年の初めでした。

焦らずじっくりと言えば、フルマラソンを完走するにもそのような姿勢が必要です。スピードの出し過ぎはいたずらに血液中のグリコーゲンを消費し、30キロ過ぎでバテバテになる原因となります。私は、マラソンと企業経営には多くの共通点があると思っています。限られた資源を有効に活用し目標を達成するために営々と活動し続ける企業経営とマラソン。マラソンを走ったことのある経営者にはこれら二つの間の共通点がご理解いただけると思います。あまりに急いで業容を拡大しすぎると人材の育成が追い付かず、いろいろな経営資源の浪費が起こり、最悪の場合、会社にとって血液ともいえる資金が途絶えて目標に到達できず、倒産。そのような会社が世の中にどれほどあったでしょう。

「飛躍の法則」はアメリカにおける大企業が分析の対象となっていますが、そこに書かれていることは、日本の多くの中小企業にも当てはまる「法則」です。まだ読んでいない経営者の方々、ぜひ読んでいただきたいと思います。そして、フルマラソンにも挑戦していただきたいとも思います。

ちなみに私は2月の末に開催される東京マラソンに参加し、4時間切りを目指します！

年末年始に読むイチオシの本

慌しい年の瀬を迎えました。毎年思うことですが、本当に1年があっという間に過ぎてしまいます。お得意先に年末年始のご挨拶に伺ったり、年賀状を書いたり、本当に忙しい時期ではありますが、そのような忙しさに紛れて、いつの間にか1年が過ぎてしまわないように、節目をしっかりとさせるために、私は年末年始に何冊か本を買いだめして読むことにしています。職業柄、経済や経営がらみの本がどうしても多くなりますが、過ぎ去ろうとする1年を振返り、来るべき1年を展望するのに大いに役立ちます。

そこで、皆さんにも読んでいただきたいイチオシの本として、今年多くの経営者に読まれた「ビジョナリーカンパニー③　衰退の五段階」をご紹介します。約10年前に発刊された「ビジョナリーカンパニー②　飛躍の法則」やそのまた5年前に出た「ビジョナリーカンパニー①」で取り上げた全米有数の企業60社の活動や業績を何十年分も分析して、モトローラ、ヒューレットパッカード、メルクといった、かつての優良企業が、何故衰退し、平凡な会社になったり消滅したりしたのか？そこへ至る枠組みを明らかにしたものです。
本書によると衰退の枠組みは次のような５つの段階によって構成されるとされます。

第一段階　「成功から生まれる傲慢」
第二段階　「規律なき拡大路線」
第三段階　「リスクと問題の否認」
第四段階　「一発逆転策の追求」
第五段階　「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」

取り上げられている企業は何兆円もの売上を上げていた大企業ではありますが、衰退のそれぞれの段階で具体的に指摘されている兆候や要因は、そのまま我々の周りに数多く存在する中小・零細企業にも通じるものが多く、とても参考になります。

まだこの本を読んでいない経営者の皆さんには、ぜひ読んでいただきたいと思います。年末年始のこの時期だからこそ余計真剣に、「わが社に衰退の芽は出始めていないか」を考える機会を与えてくれると思います。

それでは皆さん、良いお年を！

カンボジア・タイへ旅行して思ったこと

10月の終わりから11月初めにかけてカンボジアとタイに行ってきました。いちばんの目的は、カンボジアの今後の経済成長を見込んで、かの地でいくつかの事業を始めた会計士の友人Kさんの陣中見舞いをすること。タイ訪問の目的はトランジットついでに、日本で事業に失敗し、タイで捲土重来を図る中小企業のY社長を励ますため。

カンボジアというと我々には「貧困と地雷」のイメージが先行してしまいますが、彼いわく、「今のカンボジアはちょっと前のベトナムみたいな状況」で今後急成長が期待できるようです。地雷も国境付近の山の中には残っているが、観光客が立ち寄るようなところは全く心配ないということでした。カンボジアの一人当たりの国民所得は800ドルぐらいで、ベトナムやインドが1,000ドルをちょっと超えたぐらい。中国が3,000ドルを超え、タイは4,000ドルを超えたぐらい。ニクソンショックが起きた昭和46年ごろ（円はまだ360円）の日本の国民所得は6,000ドル（ちなみに今は40,000ドル）ぐらいなので、どの国も全体としてはまだまだ貧しい感じを受けます。

そのカンボジアですが、首都プノンペンの町並みはかなり整備されつつあり、資金不足で工事が中断しているとはいえ、30階建てぐらいの高層ビルも建築中でした。街中はバイクに混じって自動車もかなり多く走り、活気に満ち溢れていました。カンボジアで特に印象に残っていることは食事がおいしくてそれが驚くくらい安いということ。着いた日の夕食は3人で60ドル（カンボジアでは現地通貨よりも米ドルがより多く流通していました）。翌日のランチもビールをたくさん飲んでも大人5人で50ドル。外国人向けのレストランでもこんな具合です。

タイのバンコックではY社長の友人たちとゴルフを楽しんできました。プレー代は約1,000バーツ（3,000円）。プレー後の食事代もビールを1杯飲んで、500円。その友人の一人は、引退後に奥様と移住してゴルフ三昧の生活を送っておられるそうです。カンボジアほどではないにせよ、タイも物価が安く、暮らしやすそうでした。（ちなみにY社長の事業も順調で、間もなくペンデルのクライアントとして戻ってきてくれそうです。）

今回の旅行には『ハーバードの「世界を動かす授業」～ビジネスエリートが学ぶグローバル経済の読み方～』という本を持参し、往復の飛行機の中や移動中の待ち時間を利用して読みました（皆さんにもぜひ読んでいただきたい、お勧めの本です）。日本が戦後の焼け野原の中から奇跡的に成長発展した経緯や理由、バブル崩壊を経た現在と将来。その間に起きたニクソンショックやオイルショック、プラザ合意、リーマンショック等々が日本経済にどのような影響を及ぼしたのかが実に客観的に分かりやすくダイジェストされています。アメリカやEUなどの先進国が抱える課題や中国・インドその他の新興国が今後どのようになっていくかも予測されています。

この本を読み、世界経済を俯瞰しながら、貧しさから必死に抜け出そうとしているカンボジアやタイの現状に触れる。円高メリットを享受し、何となく優越感を感じながらも日本経済の先行きを心配する。なんとなく落ち着かない思いで帰国した今回の旅行でした。

腑に落ちる？

　言葉は時代とともに変化します。一時隆盛を誇った？「しり上がり言葉」もいつの間にか使われなくなり、最近では「・・・のほう」と名詞の後ろにやたら「ほう」をつける言い回しが流行っていて、とても気になります。これも早く使われなくなって欲しいと願う今日この頃です。

　 先日ある講演会で講師の方が「ようやく自分でも腑に落ちたわけです」という言い方をしました。その何日か前にもテレビか何かで聞いたような気がして、その人の話の内容もとてもよかったので、このような表現の仕方もあるのかと、やけに納得してしまいました。しかし、なんとなく気になって広辞苑を引くと、「腑に落ちない」という語法しか紹介されていませんでした。誤用なのでしょうか。

　ついでに「重複（ちょうふく）」を引くと、「じゅうふくともいう」と書いてあります。昔、監査法人時代に私が「じゅうふく」と読んだところ、先輩の会計士に「ちょうふくだろ？」と指摘されたことがありますが、その頃の広辞苑にも今と同じような記載がされており、「じゅうふく」も市民権を得ていたのでした。さらに、「固執」を「こしつ」で引くと「→こしゅう」となっており、「こしゅう」を引くと「こしつともいう」となっています。私は「こしつ派」ですが、皆さんは「こしゅう派」ですか？

　　このように時代の変化とともにどちらでも良いとされる読み方、語法がいろいろありますが、「相殺」は未だに「そうさつ」とは読ませてもらえないようです。仕事柄、「借方と貸方を相殺して・・・」という言い方をよくしますが、時々「そうさつ」と読む人に遭遇するとなぜか「どきっ」としてしまいます。なかなか間違いは指摘しづらいですからね。

　　このブログを書き始める前に「かんかんがくかく」をネットで検索して見ました。最近では「けんけんごうごう」とごっちゃになって「けんけんがくがく」という人が増えているため、そろそろ市民権を得るのではなどと出ていました。さて、それぞれどのように書き、どのような意味を持っているのでしょう。興味のある方は検索してみてください。

社員旅行の効用について

近年、福利厚生としての社員旅行を中止する会社が増えていると聞きます。我がペンデルでは例年、この時期に宿泊を伴う社員旅行を実施しています。今年は９月３～４日にかけて箱根へ行ってきました。従来から国内旅行と海外旅行とを１年おきに交互に実施してきたので今年は海外旅行の年に当たっていたのですが、リーマンショック以降の厳しい経営環境を考慮し、緊縮予算を組んでいるため、国内旅行となりました。

　２５名の参加者のうち、ゴルフをプレイする８人は自家用車に分乗して朝の７時には御殿場のゴルフ場へ。本隊は新宿からバスで箱根へ向かい、午後から部門対抗テニス大会。４時ごろからはゴルフ組も加わっての熱戦となりました。翌日以降襲ってくるであろう筋肉痛の心配をどこかへ置き忘れ、自分たちのチームのためにボールを追う姿に、応援の熱も高まり、想像以上の盛り上がりでした。勝ったチームのメンバーからも負けたチームのメンバーからも口々に出てきた言葉は「ああ、楽しかった」でした。初参加した主婦のパート社員からも「社員旅行がこんなに楽しいものとは思いませんでした」といったような声も聞かれ、主宰者冥利に尽きるひと時でした。

　翌日のメインはハイキング。日頃の運動の大切さを教えてあげようという親心？が通じたかどうか分かりませんが、猛暑日の中での山歩きは慣れない者にとっては相当きつかったようです。しかしながら、一人の落伍者もなく、全員が目的地にたどり着くことができたということに爽やかな達成感を感じたのは私だけではなかっただろうと思います。「たまにはこういうこともいいな」と思ってくれたスタッフも多かったのではないかと勝手に満足している次第です。

　ペンデルは会計業界には珍しく社員の定着率の良い事務所だと私は自負しています。組織には一体感が必要です。クライアントのさまざまなニーズに対応するには一人の知識や力だけでは十分ではない場合もあります。そのようなときに組織の誰かによるサポートが必要です。チームワークが大切です。今回の社員旅行を終えて、ペンデルがますます社員の結束を固め、チームワークも良くなることを確信する次第です。

　さて、皆さんは組織の一体感をどのように醸成し、保っていますか？社員旅行やってみませんか？

自分で自分を褒めたいとき

先日、ロータリークラブのある大会で、有森裕子さんの講演を聞きました。彼女は1992年のバルセロナオリンピックで銀メダルを獲得。その次のアトランタオリンピックでは銅メダルに終わったものの、2大会連続のメダル獲得という快挙に日本中が湧きました。その時に彼女が言った「自分で自分をほめたいと思います」という言葉はその年の流行語大賞に選ばれました。

彼女は今、認定NPO法人スペシャルオリンピックス日本の理事長という役職に就き、知的障害者にスポーツを通じて自分の可能性にチャレンジすることの大切さを伝えるボランティア活動に精力を注いでいます。聴衆に大きな感動を与えた彼女の講演の内容をご紹介します。

彼女は股関節を脱臼した状態で生まれたそうです。幸い発見が早く、治療もうまく行ったため普通に歩くことができるようにはなりましたが、子供のころは走ったりすると自分の足につまずいて転ぶことが多く、そのため体育が苦手で手芸や美術などのクラブに入っていたそうです。その彼女に陸上競技で頑張るきっかけを作ってくれたのは、小学5年の時の体育の先生でした。「有森、お前元気ないのお。どうしたんじゃ。お前の体はお前だけのもんじゃ。人と違うのは当たり前じゃ。そのことを誇りに思わんか」（彼女は岡山県出身です）と言って劣等感を吹き払ってくれたそうです。体育の先生のそのような言葉に発奮し、彼女は陸上部に入り、黙々と走り始めました。中学では誰もやらない800メートル走を専門にしました。スポーツの盛んな高校に入学した彼女は「素人同然」ということで最初は入部を断られてしまいました。一ヶ月後執念で入部を果たしたのですが、高校時代は大した実績を上げることはできませんでした。

また、彼女は整形外科のドクターに「これは完ぺきなO脚じゃのう」と言われるほどの極端なO脚だったそうです。それでもそのドクターによる特別な矯正術（かなりつらかったようです）によって相当程度改善されたようです。リクルート時代の小出監督には「有森、おまえは天然猫背だから前傾姿勢が自然にできるからいいなあ」みたいな感じで励まされたそうです。

このように身体的に恵まれない、むしろハンディーを負った彼女がなぜ「2大会連続でのメダル獲得」という快挙を成し遂げることができたのか。これに対する彼女の答えは「可能性がある限り、やるべきことに対して手を抜かなかった」というものでした。「人生は結果が分からないから頑張ることができる。人間は可能性があるから頑張ることができる。」彼女のこれらの言葉は、「自分は手を抜いていない」と言い切れない私自身に強烈なインパクトとなって伝わってきました。私はその時初めて、彼女が言った「自分で自分をほめたい」という言葉の本当の意味を理解するとともに、スペシャルオリンピックス日本の理事長として活動している理由が理解できました。

ドレスコードについて

　7月9日の「春秋」（日経新聞1面コラム）で服の着こなしがテーマとなっていましたが、読まれた方も多いと思います。折も折り、我がペンデルではドレスコードに関する議論が一部で沸きあがっています。

発端はいくつかあります。まずはクールビズ。ネクタイを外すのは良しとしても、どうも襟元がだらしない。なるべくボタンダウンのシャツにしてもらいたいと思ったりしていました。
それから、土曜出勤。ペンデルは完全週休2日制ではなく、年間10数日、土曜日の出勤日があります。誰からともなく土曜日はなんとなくカジュアルっぽく、という感じになり、いつしか定着していたのですが、夏の服装がどんどん軽くなってしまい、「ビジネスカジュアル」を通り越してしまいました。さすがに短パンを穿いてくる者はいませんが、完全に若者の街着、例えばだぼだぼのジーンズに着古したTシャツというのも見かけるようになりました。「職場の服装」としてこれは如何かな？というのが私の気持ち。

「職場の服装」といっても業界や職種によって大きな差がありますね？お堅いお役所や金融機関と若い人が多いIT系の会社とではまったく違います。後者においては先ほどの「若者の街着」が普通というところも多いかと思います。ではペンデルではどうするか？会計事務所というイメージからいって、やはり前者に近い方がいいなと私は思っているのですが・・・。

「春秋」にはシャツをズボンの中に入れるイン派と外に出すアウト派のことが書かれていました。最近の若者のほとんどがアウト派で、プライベートタイムだけでなくビジネスにおいてもアウト派が現れているとのこと。年代でいうと、50歳代前半がその分かれ目だと書かれていました。シャツをズボンの中に入れるのは「オジン」ということでしょうか？　もっとも、戦後の一時期は開襟シャツを外に出して着るというのが老いも若きも、オンもオフも、夏の男の定番だったようです。やはり流行は巡ってくるものなのでしょうか？

少し横道にそれてしまいましたが、このように世の中が多様化し、さまざまな様式が混在する中、鹿児島の田舎から出てきた私がようやくトラディッショナルというものが分かるようになり、それなりにおしゃれを楽しめるようになった今、ここに至ってペンデルのドレスコードについて悩んでいる次第です。

皆さんの会社ではどのように対応していますか？良かったら教えてください。

人は見かけで判断する！？

このひと月ばかりの間で、人を見かけで判断したことが3回ありました。

ひとつ目は、あるコンサルティング会社とのミーティングの後でのことでのこと。「所長、さっき見えたK社の業績はどうなんでしょうね？儲かっているのですか？」と聞いてきたのは、ペンデルのあるスタッフ。「彼はK社の役員だけどスーツがちょっとくたびれていたね？」と私。「服装は趣味や価値観の問題だからそんな見方は良くないんじゃないですか」とそのスタッフ。「うーん・・・・」と私。

　ふたつ目は弊社と取引のある、ある金融関係の会社の担当者と上司二人の訪問を受けた時のこと。この上司のスーツはよれよれ。ネクタイの結び目あたりは、おそらく20年は愛用しているであろうと思われるくらい変色し、ワイシャツの襟は黄色くくすんでいました。ミーティングが始まったとたん、この上司は一人でしゃべりまくり、我々は終始無言。二日酔い気味の私にとっては地獄のような30分間でした。はたして彼の熱弁は他社ではどのように受止められているのでしょうか？

　そして、みっつ目。テレビで民主党の菅政権誕生の報道番組を見たときのことです。テレビには紫系のスーツを着て髪の毛を同系色に染めた中年の女性（ある大学院の教授）がゲストで出演していました。「ああこんな人だったのか」と私。というのはひと月ほど前に私は彼女が書いた本を買って読んでいたのです。「大学院の教授がよくここまで思い切ったことを書けるなあ。いい加減な評論家が書いたのではないから信用していいんだろうな。」などと思いながら読んだわけですが、一瞬にして読んだ内容を蒸発させてしまいました。その後彼女は、菅新総理が示した新政権の方針に対するコメントとして「経済成長は必要ない。消費税も増税する必要はない。増税すべきは富裕層に対する税金だ」などと言っていました。毎年何十兆円もの富裕税を取るつもりなのでしょうか？

　「人を見かけで判断していけない。」とは子供のころからさんざん聞かされてきた言葉です。一方、「男は40過ぎたら自分の顔に責任を持て！」とも。人相の悪い人と一緒に仕事するよりも、なるべくなら見かけ上も紳士的な人と一緒に組みたいというのが私の本音です。

皆さんはいかがですか？

人との出会い・縁について

　柳生家の家訓に「小才は縁に出会って縁に気づかず、中才は縁に気づいて縁を活かせず、大才は袖すり合う他生の縁もこれを活かす」というものがあります。「あります」というのは正確ではなく「あるそうです」というのが正しい表現ですが、先日ある方の話からこの言葉を知り、とても感銘を受けたので取り上げさせていただきます。

　鹿児島県指宿市に生まれ、大学進学とともに東京に移り住んで３６年、ふるさとで過ごした時間のちょうど倍の時間を東京で過ごしたことになります。東京という大都市は私にその間に１８歳までに出会った人の何十倍もの出会い・縁を恵んでくれました。そのようなたくさんの縁の中には気づかなかったものもあるでしょうし、気づいても活かせなかったものもたくさんあるように思います。袖すり合う縁を活かせたかどうかについてはまったく自信がありません。

　関東在住の指宿市出身者の親睦会で関東指宿会というものがあります。私はその会の幹事長ということで、事務局はペンデルの中にあります。この会は奇しくも３６年前に設立され、年１回開催される総会は今年で３６回目を数えることとなりました。先日、「さらに若い人たちとの交流も深めよう」「若い人たちに先輩たちとの出会い・縁作りの場を設けよう」ということで「砂むし温泉塾」なるものを新たに立ち上げました。先ほどの柳生家の家訓はその発足式で㈱読売情報開発の社長を務められる西山広文氏がスピーチで引用されたものです。

　柳生家の家訓のとおり、人との出会い・縁はその気にならなければ活かすことはできません。遠慮していてはせっかくのチャンスを逃してしまいます。かといって、打算的に人脈を作り、打算的にそれをビジネスや自分の利益のために活かそうとしてもうまく行かないでしょう。遠慮しない、気後れしないためには自分を磨いておく必要があると思います。打算的に思われないためにはその縁を活かさせていただく大義名分や「三方良し」の精神が必要かと思います。もちろん活かさせてもらった方に喜んでもらえることが一番大切ですが・・・

　人との出会い・縁の大切さを若いうちはあまり理解できないように思います。そこで私は、若いスタッフが理解してくれるよう、会議や飲み会の席でなるべくそのことについて話すようにしています。
　さて、皆さんはいかがですか？「出会い・縁について」ご自分のこと、会社の社員のこと、考えてみませんか？

“慣れること”の功罪について

いよいよ新年度のスタートです。先週の土曜日に、私は役員を務めているある会社の新年度経営方針発表会に出席しました。
社長が基本方針を発表し、各部門の責任者がそれに続いて部門方針と部門計画を発表するという流れはごく一般的な形式ですが、その会社のユニークなところは、5時間に及ぶ発表会の最後の時間帯に各部門から選抜された比較的社歴の浅い社員たち数人に昨年一年間の活動実績及び今後の方向性と期待される成果について発表させたところにあります。

今年初めての試みですが、若い社員たちの堂々とした発表ぶり、仕事に取り組むモティベーションや、会社へのロイヤリティーの高さに、おそらく役員をはじめとする幹部社員たちは会社の将来性に対する自信を深めたことでしょう。
また中堅社員たちは若手社員たちの成長ぶりに大いに刺激を受け、そして同僚や後輩社員たちは「来年は自分が・・・」と意欲を燃やしたに違いないと思います。
発案者の役員は「会社が大きくなるとともに他の部署が何をやっているか見えなくなっている。全社員が集まるこの機会に各部門の活動を知ることによっていろいろな効果が期待できるだろうと思って始めた。若い人たちにとって大勢の前でプレゼンテーションを行う機会はなかなかないので、成長のステージを用意するという意義も大きい。」と話していました。

私は子供のころから人前に出て話すのが大の苦手でした。
今の職業についてから30年余り、いろいろな場面で鍛えられてきましたが未だに苦手意識が拭えません。
ところが最近になっていろいろな人たちから、「今のスピーチは素晴らしかった。」「スピーチがうまくなったね。」などとお褒めの言葉をいただけるようになってきました。
いわゆる「場慣れ」してきたのだろうと思います。あせらずゆっくりと話すこと、聞く人たちの反応を見ながら話すことができるようになってきたようにも感じます。

このような自分自身の体験をもとに、わが社のスタッフ教育の方針は「慣れさせること」「ステージを用意すること」に重点が置かれています。
毎週月曜日に開催される全体ミーティングでは数名を指名して週報の発表をさせています。クライアントへの報告会ではできるだけ私ではなく担当者に報告させるようにしています。

前回のブログでは慣れることの怖さにいついて書きましたが、慣れるということはこのように人を成長させるメリットがあります。
人材の育成を行うに当たっては慣れることの功罪をよく理解して行うことが大切だということを改めて感じさせてくれた先週の出来事でした。

“慣れること”の怖さについて

　飲酒歴40年。ほとんど毎日アルコールを口にするようになってからでも30年近く。よくないことと分かっていても、この習慣を変えるのはなかなか難しいと感じています。家内には「アルコールの常習者は外科手術の時に麻酔がなかなか効かなくてとても苦しい思いをするそうよ」などと脅されても、自分がそのような病気になるという実感がわかなくて脅しが脅しにならない状況です。
　　
　生活習慣と言えば、今、最も肩身の狭い思いをしているのが喫煙者でしょう。男性の喫煙者比率は年々減少傾向にあり、公共の場所である駅もレストランにおいても喫煙者の居場所がなくなりつつあります。オフィスビルにしても裏口に近いビルの一隅だけでしか喫煙者の憩いの場がなくなりつつあります。（昔「いこい」という銘柄がありましたね）

　今から25年ほど前、いよいよ来年は30歳になるという年の暮れに、私は一念発起してたばこを止める決断をしました。一発でたばこを断つ自信がなかったこともあり、とにかく試してみようということで大みそかまでの3日間試験的に禁煙しました。「なんとかいけそうだ！」ということで、元旦の朝、家族の前で禁煙宣言！そのあと5年間は全く1回たりとも吸うこともなく禁煙成功（今は時々、お酒を飲むときだけ人のたばこを吸っています。）！
　「禁煙なんか簡単！その気になればできる！みなさんも気合を入れて禁煙を！」などとちょっと偉そうに叫びたいところですが・・・実は私には「1週間に1回の禁酒ができません。生活習慣を改めるということは本当に難しいですね。

　先日、事務所の全体会議で、日経ビジネスの記事を紹介しました。そこには「喫煙は病気、病気である以上自分自身で治そうと考えるのではなく、医者の力を気軽に借りなさい。」という趣旨のことが書いてありました。会社には社員の健康を維持する義務と責任があります。ペンデルの男性社員の喫煙者割合が高いことが気になりますので、事務所の将来を考えつつ、自分の飲酒習慣のことも踏まえ、悪しき生活習慣を改めることにみんなで取り組みたいと思います。

　サブプライムローンの問題が起きて2年半、世の中がいつの間にか不景気に慣れてしまったように感じます。そのような中、何か大きな油断があるのではないかと不安を感じるのは私一人でしょうか？長期計画を立てるときに5年は長すぎる。などと皆さんもよく感じると思います。しかし、その長過ぎる5年間の半分が過ぎようとしています。景気の底割れ懸念があちこちで議論されます。そのような心配がなければ話題に上るはずがありません。要注意です。油断せず、決算を迎えるこの時期でもありますので、ここでしっかりと締めて、“慣れていないか”“ダレテいないか”チェックしましょう。

継続することの大切さについて

大関「魁皇」が幕内通算808勝の単独最多勝利の記録を打ち立てました。昭和63年に初土俵を踏み、平成5年5月場所で入幕を果たしてから17年の長い歳月をかけた末、あの大横綱「千代の富士」の記録をついに抜き去りました。大関在位57場所という記録も先日引退発表した「千代大海」に継ぐものということです。比較的恵まれた体格であるとはいえ、怪我と無縁であったわけではなく、その精進は並大抵のものではなかったかと思います。

ペンデル税理士法人の前身である下吹越会計事務所が設立されたのは平成4年9月。「魁皇」が入幕を果たす半年ほど前のことです。この大記録のニュースを耳にして、自分自身も17年間よく頑張ったなという思いと、まだまだ努力が足りなかったなという思いとが入り混じった気持ちになっていました。

今年の仕事始めの際にスタッフたちに「自分の3年先、5年先、さらにはもっと先の姿を思い描きながら努力を積み重ねて行こう」と呼びかけました。17年間の努力の成果が実って顧問先は200件を超え、スタッフ数も25人を数えるようになりました。自分自身がこれから17年先まで前線に立っているということはあり得ないので、というよりあってはならないので、そのことをスタッフ全員が共有し、努力を積み上げて行けばこれからもペンデルは顧問先に評価され、下に凸の成長曲線を描くものと思っております。

昨年はペンデル社会保険労務士事務所を設立しました。労働者保護を重視する民主党政権の誕生により企業の労務リスクが高まりつつあります。そのような中、顧問先のために「転ばぬ先の杖」を用意したいと願っております。そして今年は「遺産整理」の事業分野にも進出しようと考えております。高齢化社会と核家族社会が進展する中で、亡くなった方の身内の方々にとって遺産整理の手続きが負担となってきているようです。会計事務所の信頼をベースに、困った人たちを助けながら少しずつ業績を伸ばして行く。今年はそのような一歩を踏み出す年になりそうです。

皆さん本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

日常からの脱却について（ホノルルマラソン奮戦記）

　日頃仕事に追われ、忙しい毎日を過ごしていると無性に海外へ逃避したくなることがあります。ところがどっこい、なかなか踏み切れず叶わぬ夢となっていました。また、東京マラソンに再出場したくて毎回応募するも３回連続してハズレ、これもなかなか叶わない夢となりつつありました。そこでこの度踏ん切りをつけ、一度に二つの夢を実現させるべく、先週、第３７回ホノルルマラソンに参加してきました。

２００７年に第1回東京マラソンを走ったのを最後にフルマラソンから遠ざかり、しかも昨年１月の新宿シティーハーフマラソンで左足ふくらはぎを痛めて、途中棄権して以来、ジョギングもサボりがちであったため、いささか不安を抱えてのエントリーでした。それでも８月からは練習に本腰を入れて、１１回の練習で１０６キロ、９月は１０回で９８キロ、１０月は８回で１１1キロ、１１月は７回で１３２キロと足作りに励みました。　
その間に母親が急死するなど、なかなか練習回数を確保できなかったために、１回あたりの距離を稼ぐ必要が生じたのが仇となって、１１月にはまたも古傷を痛めてしまいました。治療のために、ランナーの間で評判の鍼灸院でハリ治療を受けたり、リンパサロンでマッサージを受けたりして、七転八倒（どちらも痛かった）しながらのホノルル行きとなりました。

果たして結果は如何に？自己記録よりは２５分も遅く、目標の４時間切りも果たせなかったのですが、４時間13分１４秒（完走者20,314人中2358位）で「見事完走！！」でした。ふくらはぎの故障で、直前までホノルル行きを諦めようかと思っていたことを考えると奇跡のような結果で大満足でした（完走できたのは“ゲルマニウム療法”という秘密兵器に出会えたためですが、このことはまたの機会に書きたいと思います。）。
年末の忙しい時期に1週間近く会社を留守にし、自分の趣味の世界に浸るというのはいかがなものかとも思われますが、一方でそこへ向けてすべてのスケジュールが組み込まれるということによって、以下に挙げるようないくつかの効果を確認することができてとても良かったとも思っています。

効果の１点目は、人事考課とボーナス査定が早めに行えたということ
２点目は来年度予算策定も前倒しに行うことができたということ
３点目は、結果として年末特有の慌ただしさがなぜかあまり感じられないということ

仕事に忙殺され、なかなか思いきって休暇を取れないのは中小・ベンチャー企業の経営者の宿命です。しかし、このようにちょっと発想を変えた行動パターンによって、そのために生じる小さなマイナスよりも、はるかに大きなプラスを生みだすことがあります。

経営者の皆さん、思い切って発想を変え、日常から脱却して小さなマイナスから大きなプラスを生んでみませんか。

人材の中途採用について

長引く不況で企業の雇用調整が続いています。会計業界においても大手監査法人でさえも仕事が激減し、余剰人員が発生しているようです。また、報酬の高い熟年会計士への肩たたきが始まっているとかの噂も伝わってきます。ペンデルではこの秋、スタッフの増員や欠員補充のための募集を行いましたが、そのような噂を裏付けるように公認会計士の応募が２件もありました。また、公認会計士や税理士でなくとも高学歴で将来有望な人材の応募は予想以上に多く、リクルートマーケットはまさに買い手市場となっています。

　好況時には優秀な人材を採用するのが難しい中小企業にとって、まさに絶好の人材確保のチャンスと言えるわけですが、当の中小企業においても業績が落ち込んでいる状態では新規採用どころではないため、結局人材難の問題を解決することができないということになります。したがって、やはり長期的な視点に立った長期的な人材採用と育成の計画が必要ということだと思います。

　近年会計士試験の合格者が急増し、去年は約4,000人が合格しています。ある大手監査法人では所属会計士の半分が5年以内に入社した人たちだそうです。ペンデルでは今回は会計士の採用を見送り、3年ぐらい経った頃、彼らがマーケットに溢れ出る頃に照準を絞り受け入れの準備をして行くことにしました。

　さて、人材を中途採用することの最大のメリットはその人材が以前の職場において既に教育を受け、実務経験を積んでいるため、即戦力になるという点です。しかしながら性格に問題があったり、コミュニケーション能力に問題があったりすると本人の知識や経験が却って職場の秩序を乱す元凶になることがあります。

　ペンデルでは性善説に傾きがちな私を補佐すべく必ず複数の人間で面接を行い、時としてそのまま飲みに連れ出したりして人間性を観ることもあります。そこまでしても観きれずに失敗したこともありますが、その時には社労士に間に立ってもらい、試用期間中に辞めてもらい事なきを得ました。

会社にとって好ましくない人材を採用した場合でも、きちんと対応すれば紛争に発展することはまれだと思いますので皆さんも適切な対応を心がけてください。


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世代交代と政権交代について

旧態依然とした自民党政権に対して完全なる“NO”が突きつけられて戦後初の政権交代が実現したわけですが、一気に１８０度転換するには国も国民もそれなりの緊張感と痛みを感じなければなりません。
選挙によって選ばれる政権や株主によって選ばれる大企業のトップは選ばれるということに関してそれなりに緊張感を持ってことに当たっているわけですが、中小企業の場合ほとんどがオーナー経営者のためにそのことに対する緊張感が薄れていることは確かかと思います。

私は先日母親を亡くしました。父親も１７年前に他界しこれで両親ともにいなくなってしまいました。まさに世代が代わってしまいました。まだまだ元気でやる気満々な私ですがさすがに「次は自分の番だな」という気持ちと「次世代にしっかりと引き継がねば」という二つの気持ちが同居しています。世代交代という避けられない事実、だからこそ時間をかければ準備を整えることができ、上手に政権交代ならぬ政権承継ができるのだと思います。
トップがそのように意識し、頭を切替えて行けば世代交代もスムーズな政権承継も可能かと思っています。

不況の思わぬ産物といいますか、毎度のことですが人材の採用前線は完全な買い手有利の展開です。ペンデルではこのたびパート社員も含めて４人の新しい人材を採用することができました。経歴もバラエティーに富んだ新しい仲間の加入で組織内は相当活性化することが期待されます。
これを機に私の頭も活性化し、新しい発想での組織運営ができるように努めたいと思っています。

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売上を２倍にするには

「７２の法則」という不思議な法則があります。

　８％ずつ毎年売上を増やすとした場合、売上が２倍になるのに何年かかるか？この法則を使えば簡単に答えが出ます。出し方は簡単。７２÷８＝９　答えは９年です。　では12％の場合は？　同じく７２÷１２＝６　で答えは６年。


「売上を２倍にするのは意外と簡単？」１００年に一度の大不況下の今日、一気に売上半減という話はざらに聞きますが、売上を短期間で2倍にするというのは好況下においても至難の業です。
ましてや会計事務所のように信用をコツコツと積上げて１件１件顧問先を増やして行く経営スタイルでは不況下でなくとも競争が激化しているため、なかなか容易なものではありません。

そこで、経営計画をベースとする先見経営が重要となってくるわけですが、「経営計画を立てて先見経営を徹底しましょう」と顧問先に働きかけても「どうせ計画通りにはならないから」といってその気になってくれない中小企業の経営者は少なくありません。
そのような経営者の模範となるべく、ペンデルでは毎年経営計画を立ててそれを達成するためのさまざまな施策を実施しています。

不況下にあっては、販売単価を上げることはなかなか難しいため、顧客数を増やす戦略が有効です。
そのために特定の業界を攻める特化戦略が良く採られます。
ペンデルでは01年から07年までの6年間で年平均9％売上を伸ばしてきましたが（8年で売上が倍増するペース）、その原動力となったのが医療業界に対する特化戦略でした。
今年は春ごろから公益法人に注力しており、半年経った今、その成果が出つつあります。

販売頻度を高めるためのサービスの多様化も売上拡大の重要な戦略です。
今年は経営計画策定支援のコンサルティングと人事労務サービスに注力し、顧問先から2つ目、3つ目の契約をいただくことを狙っています。

公認会計士が年に4000人も合格する時代です。5年後、10年後の厳しい経営環境が目に見えます。
顧問先に支持され続ける会計事務所を目指してペンデルは計画経営を志向して行きます。
今後ともご支援よろしくお願いします。


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男と女の違いについて

スポーツの観戦嗜好だけでなく、男と女の違いについてはいろいろと思い当たるものがありますが、数の上では女性のほうが優勢なペンデルでジェンダー問題を取り上げるとなるとその後の反動が怖いので、かなりの勇気が必要です。
そこで、「これは私の意見ではない」という言い訳のためにネット検索をしてみました。


昨日チラッと見たテレビでも、人がモノを怖がるのは遺伝子に組み込まれた先祖の情報が後世に引き継がれているためだとか言うようなことを大学の先生が説明していました。
そこで、男と女の違いもきっと脳の構造や働きに違いがあるのではないか、と思った訳ですが・・・。
ありました。
「男と女の脳の違い」を取り上げたサイトが見つかりました。興味のある人はhttp://www.brain-studymeeting.com/dif/man_women/　をご覧ください。


「口げんかではなかなか女性にはかなわない」その理由は？・・・男性は左脳の言語中枢のみを使って論理的に対応するのに対して、女性は右脳も使いながら情緒的に次々に言葉を繰り出すため、論理が飛躍したりして男性は混乱してしまい、しまいにはどうでも良くなって結局負けてしまうらしいです。
納得しました。私自身も仕事の上ではきちんと相手にわかりやすく説明できるのに、こと、家内とややこしい話をしようとすると話がかみ合わなくなってしまいます。
なんでこうなるの？と不思議に思っていたのですが、納得です。

最近電車の中で平気で化粧する人が増えてきたのですが、これももしかしたら脳の機能の違いから来ているのかもしれません。
ちなみに上記のサイトによると、女性は男性に比べると空間認識が苦手だそうです。
まさか電車の中と自宅が区別できないわけではないと思いますが、電車の中でも周りが気にならず自分の空間にしてしまう特技が女性にはあるのかもしれません。

このように男と女の脳の違いが理解できれば、恋も口げんかも、そしてマーケティングもうまく行くかもしれませんね。